在这一过程中，产业繁荣、资本活跃，传统的业态在越来越快的退出市场竞争，新的业态新的模式先后涌现或进入中国，当然也有不少很快归于沉寂，新零售的发展有所曲折，实体零售的领军者反而保持了定力，正越跑越快。
我们做了一些简单的统计：国资背景的联华超市在2015-2018年期间累计关闭1945家门店；过去4年，外资超市沃尔玛在华关闭59家门店，家乐福在华关闭29家门店；2017年11月，高鑫零售26.02%的股权及其母公司吉鑫控股19.9%的股权以224亿港币出售给阿里；2018年，乐天玛特分别将北方区21家门店和华东区72家门店出售给物美和利群；2019年以来，华润万家将北京5家门店、山东7家门店分别托管给物美和家家悦；2019年6月，苏宁国际以48亿元收购家乐福中国80%股权，都引发了产业和资本市场的广泛关注。
但同时，也有海外巨头进入或正将进入中国市场：2019年6月来自德国的奥乐齐（ALDI）分别在上海静安和闵行开设两家门店，据联商网报道，来自美国的好市多（Costco）也将在上海闵行开出中国区第一家门店。近年来，更有越来越多的头部资本推动社区生鲜店和前置仓模式的创业公司涌现并高速发展，包括社区店模式的谊品生鲜（今日资本等）、生鲜传奇（红杉、IDG、弘章等）、呆萝卜（高瓴、晨兴）、钱大妈（启承、京东、和君等），以及前置仓模式的叮咚买菜（红杉、今日、高榕、红星美凯龙）、每日优鲜（Tiger Global、高盛中国、腾讯等）。此外，永辉超市在通过云创试错超级物种、永辉生活等新业态后，于2018年底在上市公司母体推出mini店的迭代模型，盒马也于2018年底至今先后推出盒马菜场、盒马mini、盒马F2、盒马小站等小业态模式。
盒马鲜生作为新零售的一面旗帜，创立三年舍命狂奔，在2018年底“保命狂奔”被提出来，今年以来更是非常坦诚的、系统的做复盘和反思，比如在企业文化和组织建设，对线上线下消费者、商品、价格等差异性的认知，精细化运营，基地、供应链建设和商品力，激励机制等方面。根据微信公众号《第三只眼看零售》及新浪财经援引创业家的报道，CEO侯毅也明确表达了对永辉等线下超市的敬佩，而且认为将实体零售人互联网化改造相对容易，对互联网人的改造比较难。
反观实体超市的代表，永辉自2015年的组织变革之后，其开店速度即不停加速，从一年新开约50家门店到如今一年有望开150家乃至更多门店，同时不断创新业态（从云创到mini店）、参股和收购整合；家家悦自2016年底上市以来，短短两年不仅开店逐渐提速，更是先后收购了青岛维客、张家口福悦祥超市，省内省外多点开花，向市场展现出有效率的外延扩张能力。
有人在黯然退出，有人在反思改进，有人在跑步加速，还有人厚积薄发，发力前行。以上种种，也给到我们一些启示和对未来的思考：
（1）存量经济时代，零售竞争进入下半场，开始从机会型成长走向能力型成长，效率为先，商业模式的红利期越来越短，回归商业本质的速度越来越快，新技术的应用和新的商业模式，确实提升了消费者体验，但围绕“多快好省”的消费需求本质不变，真正以可持续的效率为消费者创造价值，才能实现自身商业模式的盈利性成长。
（2）社区生鲜确实是一个极好的赛道，空间大、高频高粘性、贴近终端消费者，流量价值高，很多互联网企业和创业企业以消费体验为导向，以资本为驱动追求区域流量密度是现实选择，但实际生鲜的核心问题不在于最后一公里，而是在最初一公里，真正扎根于上游基地、自有品牌和供应链建设，形成可控的、差异化的、有品质和价格竞争力的商品体系才是根本，而这是绝大部分该领域竞争者的最大瓶颈和最难点，恰恰也是难以在短期内建设好的，以及考虑仓储物流和精细运营能力的不足，对大部分社区生鲜和前置仓的玩家而言，若只是抢占了先机，但失去了平衡，大概率得不到终局的机会。
我们也确实看到新零售标杆盒马和国际巨头沃尔玛均不约而同的在供应链端发力：盒马鲜生2018年12月宣布将在武汉开建其全国物流供应链网络，其中辐射全国核心城市的冷链供应链网络、生鲜加工基地以及中央厨房属于布局重点，初期项目占地约360亩，建设面积17万平方米，将满足其未来5年的供应链流转需求；沃尔玛开始加大物流供应链建设，自建华南生鲜配送中心，2019年3月正式营运，投资超过7亿元，这是沃尔玛进入中国23年以来最大的单笔投资，未来十年计划在中国增资约80亿元升级物流供应链，并用于新建或升级10余家物流配送中心。
（3）以永辉、家家悦为代表的优质龙头多年的努力都投入到了正确的地方，形成强大护城河，当前已有全国/区域密度，在组织建设、机制安排、供应链和物流、精细化运营等方面有核心能力，有效率保障和资本资源实力，也对互联网技术和数据价值有充分认知和探索成效，拉长长板，补足短板，迎来扩张机遇，已开始加速下沉和横向纵向整合，成长逻辑更为清晰。
尤其是永辉超市，先后经历2010年的上市、2015年和2018年的两轮深刻组织创新，在一路攻城略地的同时，也同步完成了去家族化的过程，治理清晰、决策有效、组织有力、执行有效，形成优秀的团队和机制+精细的运营管理+强大的供应链和中后台系统的能力结构，我们理解这构成了永辉加速下沉扩张、持续创新迭代、整合提效，迎来迈过千亿销售额门槛，走向未来新成长的机会。