超市遇到了什么问题？
从超市业上市公司的第一季度财报来看，今年超市企业可以说集体遭遇“滑铁卢”，特别是永辉、大润发等风向标企业销售、利润双双下滑。数据显示，永辉超市第一季度利润下滑98.51%，大润发利润也同比下滑了49.6%。
考虑到去年同期的疫情因素，今年与去年相比业绩下滑是可以理解的。但《第三只眼看零售》在调研时发现，不少区域超市第一季度与去年同比下滑20%-30%，甚至与2019年相比也出现了10%的下滑。
进入五月份，部分超市业绩有了环比增长的回暖迹象。但我们认为，今年后半年超市的业绩压力依然巨大。
为什么今年超市业态集体遇到了滑铁卢？我们总结出了分散超市客流的“三大杀手”，分别是电商冲击、社区团购以及一些品类专业店的竞争。
以线上零售为例，中国连锁经营协会会长裴亮曾经公布过一个数字，去年电商销售占社会消费品零售总额的四分之一，在社零总额下降3.9%的情况下，电商依然增长9.7%。折算下来，去年实体店销售损失了两万亿。
近年来，互联网对实体店的冲击业界有目共睹。从图书、家电、服装、百货等标准化商品开始，到现在的生鲜、餐饮以及半成品等非标商品，互联网越来越事无巨细地参与到消费者的生活中。麦肯锡有一个预测，到2030年，网络零售将占到社会消费品零售总额的45%-50%。
除了品类上的切分外，另一个值得关注的现象是电商在时间上的渗透。网络零售已经从最早的数日达升级到了当日达、半日达，甚至是半小时达。
去年京东、阿里、美团等互联网巨头相继成立了同城零售事业部的组织架构，专门研究如何实现更快速、更高效的履约。这样的背景下，便利性成为了一种商品，互联网企业实际上是将消费者的时间卖成钱。
在过去，我们一直认为社区商业因为距离消费者最近，是对抗电商的一道壁垒，但现在我们发现，同城零售对社区商业的冲击非常大。
互联网企业在同城零售上的野心昭然若揭。京东去年提出了一个叫物竞天择的项目。它其实就是借助京东的大数据平台和物流能力把实体店的商品和消费者的需求连接起来。
在以往，消费者在京东购买某个商品是通过京东的仓配体系，从总仓到分仓再到站点，最终到消费者手中，这个过程需要12小时甚至更长时间。而通过物竞天择平台，京东可以借助联盟商家的商品来满足本地消费者，最快半小时可送达。
京东通过物竞天择将自己置于交易最底层，成为零售业的基础设施。可以看出，物竞天择迎合了消费碎片化并且加剧了这一趋势。
综上所述，我们认为，互联网企业改变了消费形态，甚至改变了客情关系。谁是你最亲密的人？在以前可能是某个社区店的店长、便利店的营业员等，而现在这些最亲密的人也许就是外卖骑手、快递小哥、跑腿小弟等。生活中经常有这样的事例，一些在外地工作的子女会叫UU跑腿上门看看自己的父母是否安康，或者异地恋人会安排外卖送餐小哥去查岗等。这种现象值得注意。
另一方面，社区团购对超市业态的冲击在今年第一季度显现出来了，特别是水果、蔬菜等生鲜品类和米面粮油等民生品类对超市的相关品类影响巨大。
《第三只眼看零售》在今年春节期间针对社区团购做了1000名消费者参与的问卷调研，结果让我们比较吃惊。我们一直认为社区团购是很low的业态，消费者认可度并不高，主要是一些羊毛党在上面购物。但调研结果与我们预料的并不一样。
从渗透率来看，社区团购渗透率接近60%，在使用社区团购的受访者中，有70%的用户至少每周使用一次社区团购，甚至还有16.57%的消费者每天都会使用社区团购。
从客单价来看，社区团购客单价并不低，大部分集中在21-50元之间，甚至有23%的消费者客单价超过了50元。这一数字与社区生鲜店的客单价相差不多。
从消费体验来看，尽管对商品品质有所担忧，但消费者认为社区团购的购物体验并没有想象中那么糟糕。60%的用户表示会继续使用社区团购，28%的受访者甚至将社区团购作为常用的购物方式之一。
从社区团购格局来看，美团、滴滴、拼多多等互联网巨头对上一代的社区团购企业诸如兴盛优选、十荟团等冲击还是比较明显的。综上所述，我们认为，社区团购正在形成气候，将来必将成为一种购物方式。
此外，一些品类专业店的崛起对超市客流产生拦截作用，比如百果园、钱大妈、良品铺子、紫燕百味鸡、锅圈食汇等品类杀手。
值得注意的是，品类杀手本身也在不断迭代。不久前，湖南休闲食品连锁品牌零食很忙得到了红杉、高榕等知名资本的投资，估值2.4亿元。
零食很忙背后其实是一个群体。《第三只眼看零售》曾深入长沙调查报道了这一类企业，它们把自己称为“零食门店3.0版本”。跟良品铺子、来伊份等企业不一样的是，它们不做自己的品牌，而是依托湖南高桥市场做零食的集成采购商。在定位上，瞄准中低端消费者。在店型上，采用薄利多销的折扣店模式。
为什么一站式购物不香了？
综上所述，零售业正走入碎片化的消费时代。首先是竞争无边界化。我们发现，冲击各类超市最严重的对手并非自己耳熟能详的同行，而是跨界打劫的新势力，可谓乱拳打死老师傅；其次，消费需求更加细分，每个群体都有自己的消费特性和购物习惯，这让倡导一站式购齐的超市无所适从；再次，购物渠道多元化、移动化、即时化，消费者想要某个商品起心动念之后，一刻钟都不能等，所以时间就是商品很重要的一个属性，而实体超市经营商品很少从时间的维度去考虑。
总之，超市之前赖以生存的模式不复存在了。
下图可以直观看到超市的生意是如何被“肢解”的。在生鲜领域，有社区团购、钱大妈、百果园等竞争对手；而百货、服饰、家电等品类早已是电商的天下；休闲食品领域，有良品铺子、来伊份、三只松鼠等品牌；酒水饮料品类有各类酒业连锁；熟食、日配和食材领域有紫燕百味鸡、锅圈食汇等。
到此为止，我们不妨对超市业态提出三个“灵魂拷问”：一、为什么大卖场的一站式购齐为什么没有吸引力了？二、为什么大卖场的商品没有特色可言？三、为什么很多网红品牌总是从互联网兴起？
答案发人深省。
第一，大卖场倡导的一站式购齐在没有电商的时代是成立的，而在互联网时代，一家大卖场最多能容纳数万个SKU，而电商平台经营的SKU是数十万甚至上百万个。谁最有资格号称自己一站式购齐？唯有电商。
第二，大卖场为了提升商品运转效率获得规模采购优势，与一线快消品品牌合作紧密。因此，宝洁、可乐、联合利华等品牌是大卖场的主力商品。这在十多年前是有优势的，毕竟国际一线品牌在消费者心目中的含金量很高。而现在，消费细分时代，消费者更喜欢小众的、新鲜的、差异化商品。
在食利性采购思维主导下，大卖场对于新品牌、网红品牌的引进速度非常慢。举例来说，拉面说成为“网红”已经很久了，但直到去年底沃尔玛才全线引入这一品牌。
第三，一些新品牌将自己的首发阵地选择在京东、天猫，或者抖音、小红书等互联网渠道，等待成为“网红”之后再推进到实体超市，这种操作手法已经成为很多新品牌的规范动作。
这是由于，互联网没有进场费的门槛，对新品牌的包容度高。更主要的是，互联网有完整的消费数据记录和大数据分析工具，可以帮助这些新品牌精准触达自己的消费群体。
传统超市已经沦为网红品牌的“下水道”，一位超市老板感叹道。
出路在哪里？
那么，传统超市没有一点机会了吗？《第三只眼看零售》认为还是有机会的。实体超市可以从下面几个方向进行“突围”，分别是：聚焦战略、下沉市场、深耕商品、经营顾客、关注人才。
聚焦战略，就是超市企业将自己不擅长的业态、不具备领先优势的区域忍痛舍弃，集中资源到自己具备优势的区域和业态。比如华润万家这几年撤出了很多地区；永辉对于云创、mini业态的调整等，都是聚焦战略的一种体现。
第二个机会点来自下沉市场。中国市场非常广阔，地域发展不均衡，在一二线城市、竞争激烈的市场比较成熟的业态，可以复制到三四线市场以及竞争不够激烈的城市。
这个原理其实就是日本软银CEO孙正义所说的时光机理论。他的投资逻辑是把美国、欧洲等发达国家比较成熟的商业模式，复制到日本、中国、印度等地区，打一个时间差，享受下沉市场的红利。国内超市业态也是如此。
举例来说，位于西宁的青海一家亲超市，年销售规模在10亿元左右，近几年复合增长率20%以上。它是如何做到的？
《第三只眼看零售》认为，一家亲做到了以下几点。第一个是以生鲜为切入口，成为当地最好的生鲜超市。一家亲超市生鲜占比40%以上，这种业态在东部城市或者南方并不稀奇，但在偏僻的西北地区就属于领先业态了。
第二就是利用时光机原理，将运营标准和商品品质高的大卖场业态引入县级市场。一家亲老板在考察当地市场时发现，不少县城没有可口可乐这样的一线品牌，甚至在青海有些偏远县城，当地的牧民用洗衣粉来洗头发。所以当一家亲开到青海的一些县级市场的时候，周边牧民会开车上百公里来购物，客单价达到千元以上。
第三点是充分挖掘县级市场的需求，引领当地的消费升级。比如说，一家亲在县级市场门店使用的硬件设备非常好，货架是德国旺众生产的，地板是马可波罗的。
第四点就是老板亲自抓商品和运营。一家亲的老板之前在菜市场从事蔬菜批发业务，他对生鲜和消费者的理解非常深刻。为什么诸如永辉、华联、大润发等全国性零售巨头在西宁经营不如一家亲？这是因为这些企业是职业经理人在管理，他们受到公司的各种制度约束，无法充分发挥主观能动性。
第三个机会点是深耕商品。对于商品力，《第三只眼看零售》有以下几个观点；一是极致的性价比、向会员店、折扣店看齐，回归零售本质；二是加强自有品牌开发，构筑企业核心壁垒；三是细分客群，关注特殊群体的需求，诸如银发经济、家庭小型化趋势；四是将商品视为产品，从包装、规格、便利性等多个角度重新审视商品。
举例来说，锅圈食汇提供的牛羊肉卷、调料等食材超市也有卖。为什么它能广受欢迎？这是因为它从产品角度考虑商品，从包装、规格、分量以及食用便利性方面做了周全的考虑，充分洞察消费者的痛点和需求。在这一点，传统超市做的不够。
第四个机会点来自经营客户。如前所述，超市业态的客流下降是大势所趋。因此超市企业要锁住核心用户，增加单个客户的消费额，也就是所谓的单客经济。
在这方面做得比较好的是孩子王。众所周知，孩子王今年4月IPO过会了，它可能会成为中国母婴第一股。孩子王的做法就是将所有的用户转化为会员，会员销售占比达到了98%以上。另外，孩子王借助互联网思维，将0-6岁母婴方面的需求细分为几百项，然后不断深挖这些需求，不断提升客单价。
最后需要说明的是，未来企业的竞争是人才的竞争。当实体店处于一个动荡的时期，互联网企业开始大量挖掘零售人才，不少零售企业高管都去了互联网公司。这个现象必须得到实体店老板的重视。